德勤调查：74%企业领导者预计四年内近半业务流程将围绕智能体重新设计，但仅16%表示已做好准备

74%的企业领导者预计，未来四年内近半业务流程将围绕智能体重新设计，但仅16%表示已做好准备。德勤2026年8月智能体化转型调查及《财富》中文网2026年10月8日报道所涉及的这两项数据，将企业管理者的关注点从“部署多少智能体”转向了更基础的问题：现有流程、部门协作和管理机制，是否能够支撑智能体进入实际业务。

需要说明的是，现有资料未包含上述调查的原始报告、问卷及《财富》中文网报道全文，调查样本、地区与行业覆盖、“做好准备”的具体定义仍待核验。因此，这两项比例不宜被扩展为所有行业的普遍结论，也不能据此推断具体企业的转型状态。

预期与准备之间，差的未必只是技术

74%反映的是受访领导者对未来流程变化的预期，16%反映的是对当前准备状态的自我判断。两者不是实际部署率，也不是项目成功率；在缺少问卷口径的情况下，更不能认定前一组受访者中有多少属于后一组。

不过，这组数据所提出的管理议题值得关注：期待业务被重新设计，并不等于已经具备重新设计业务的能力。

传统自动化通常按照预先设定的规则执行任务。智能体则可能根据任务上下文选择步骤、调用工具，并在授权范围内推进工作。这意味着，企业不仅要明确“它能做什么”，还要明确“它依据什么做、何时必须停止、出了问题由谁接管”。

如果业务流程本身存在规则冲突、责任模糊或数据缺失，增加自动执行能力并不会自然消除这些问题，反而可能让错误更快进入后续环节。

为什么流程重构应先于规模化部署

流程重构并不意味着先完成整个企业的组织改造，再开展任何技术试验。更可行的顺序是：先明确目标流程和控制边界，再通过小范围试点验证，随后决定是否扩大部署。

以采购申请处理这一假设场景为例，智能体可以辅助检查材料、识别缺项、查询预算或生成审批建议。但在接入采购与财务系统之前，企业需要先回答：

• 哪些事项可以自动处理，哪些必须由人审批？
• 采购、财务和业务部门对预算、供应商及审批权限的定义是否一致？
• 遇到材料矛盾、预算不足或系统故障时，任务如何转交人工？
• 如果执行结果有误，能否追溯依据，并纠正或撤销操作？

这些问题决定了智能体的工作边界。若仍沿用不清晰的旧流程，只把其中几个人工步骤替换为智能体，企业可能获得局部提速，却未必缩短端到端的业务周期。

因此，流程重构的重点不是简单减少人工节点，而是重新区分：哪些步骤可以取消，哪些可以合并，哪些适合自动化，哪些必须保留人工判断与责任。

企业准备度评估：先检查五个方面

以下清单属于实施建议，并非德勤调查中已确认的准备度指标。企业可据此判断，一个业务场景是否适合进入智能体试点。

其中，业务部门协同不应被视为技术上线后的配套工作。数字化负责人可以协调平台、接口和安全建设，但业务规则、例外处理及结果验收，需要由相应业务负责人参与确定。

没有明确流程负责人的项目，容易出现技术团队以“任务执行成功”为验收标准，而业务部门仍认为结果不可用的情况。

投资回报应看整条流程，而不是单个任务

评估智能体项目时，生成速度、调用次数和自动处理量可以作为运行指标，但不能单独证明经营价值。更有意义的指标包括：

• 效率：从业务发起到最终完成的周期是否缩短。
• 质量：错误、返工和遗漏是否减少。
• 人工负担：审核、纠错和异常处理是否抵消了节省的时间。
• 成本：模型调用、系统集成、数据治理、维护及培训支出是否纳入测算。
• 风险：错误操作的影响是否可控，是否能够及时发现和恢复。

尤其需要区分“节省工时”与“降低成本”。释放出的时间能否转化为更多业务处理能力、更好的服务质量或实际费用减少，取决于后续的岗位安排和运营调整，不能直接画等号。

对于尚未具备完整准备条件的企业，更稳妥的起点是选择业务价值明确、边界可控、结果可验证的单一流程，先建立基线，再比较试点前后的表现。涉及付款、合同承诺或重要数据修改等操作，则应设置更严格的审批与接管机制。

74%与16%所对应的预期和准备度，仍需回到原始调查核实。但对企业数字化转型而言，行动顺序可以先明确：先定义业务结果和责任边界，再设计人机协作流程，最后决定智能体如何部署、部署到什么程度。采购工具不能替代这一步，增加智能体数量也不能替代流程治理。